Процент «трудоголиков» среди ИТ-специалистов невероятно велик: они могут часами обсуждать решение задачи, сутками сидеть за компьютером, годами не бывать в отпуске, переходя из проекта в проект. Однако это подвижничество почему-то может никак не сказываться на эффективности работы коллектива ИТ-департамента.
Повышение эффективности работы персонала - предмет заботы практически каждого руководителя ИТ-службы - и небольшой компании, и промышленного гиганта. Система мотивации персонала нередко строится методом проб и ошибок, причем количество ошибок довольно велико. Как оптимизировать мотивационные модели? Как вызвать у людей желание работать именно в этой организации, работать на достижение бизнес-результата?
В ИТ-службах часто складывается ситуация, когда люди хорошо мотивированы в работе над проектом, понимают цели и задачи работы, четко видят горизонты, осознают зоны ответственности и работают с полной отдачей. В повседневной же работе картина часто существенно отличается: люди не задумываются о конечных целях своей работы, не чувствуют стимула выполнять ее максимально хорошо. Получается, что спринтерские дистанции коллектив проходит быстро и слаженно, а вот достижения на стайерских дистанциях выглядят куда более скромно. Поскольку зачастую руководители не в состоянии переломить ситуацию, начинается поиск внешних факторов влияния. В ход идут любые объяснения - от общего состояния российской экономики, которое, как океан в капле, отражается в организационных особенностях отдельных компаний, до специфики российского менталитета, который, конечно, иногда позволяет «быстро ехать», но лишь за счет того, что перед этим долго и медленно «запрягают». Однако каким бы успокоительным и достоверным ни выглядело объяснение, проблемы оно не решает.
Для того чтобы понять причину этого феномена, надо рассмотреть реальные, а не декларируемые организационные принципы компании в целом и ИТ-подразделения в частности.
Формула успеха
О создании или совершенствовании системы мотивации задумываются, когда возникает необходимость в повышении эффективности работы сотрудников, в более рациональном использовании трудовых ресурсов. Нередко руководители описывают проблему примерно так: «Люди работают замечательно, любят свою профессию - вплоть до того, что готовы отдавать компании и свое личное время, по собственной инициативе работая сверхурочно. Они - хорошие профессионалы. Но в целом ИТ-служба работает не так эффективно, как это могло бы быть, время и трудовые ресурсы используются нерационально». Зачастую ощущение неэффективного использования трудовых ресурсов возникает на интуитивном уровне и не подкреплено никакими показателями. Выходом из создавшейся ситуации руководителям часто видится изменение системы мотивации персонала, под которым, как правило, понимается увеличение оклада.
«Повышение эффективности работы компании или ее подразделения не ограничивается созданием мотивационных схем. Эффективность работы людей зависит не только от мотивации, поэтому необходимо рассматривать ее в сочетании с другими значимыми факторами влияния. Подход к созданию эффективной системы работы персонала, который мы практикуем, довольно часто применяется на Западе, но пока не получил широкого распространения в России», - рассказывает Дмитрий Волощук, консультант направления «Управление эффективностью персонала» компании «Экопси Консалтинг».
В рамках этого подхода эффективность рассматривается как производная трех элементов:
- Эффективность = компетентность / организационные барьеры x мотивация, где компетентность - это профессиональные знания и навыки (а в случае работы сотрудника на руководящей позиции - еще и менеджерские навыки). Лидерские качества - важная составляющая компетентности сотрудников ИТ-службы, поскольку в бизнес-среде, значительная часть которой организована по проектному принципу, большинство специалистов время от времени становятся на менеджерскую позицию - менеджер проекта, руководитель проектного офиса и пр.;
- мотивация - система материальных и нематериальных стимулов, опирающаяся на ценностные установки и ориентиры людей;
- организационные барьеры - это установки и особенности организационной структуры, которые мешают людям работать с полной отдачей на благо компании. Это могут быть неорганичные правила работы, стандарты, затрудняющие работу сотрудников, пробелы в оргструктуре, отсутствие регламентов и процедур - например процедур реакции на проблемные ситуации, и прочее.
Исходя из формулы, можно рассмотреть деятельность сотрудников в трех измерениях - профессионализм, мотивация и корпоративная среда. «Для того чтобы понять степень эффективности работы подразделения, надо посмотреть, в какой точке этой трехмерной системы координат она находится: насколько велики компетентность и мотивация, и каковы организационные барьеры. Только после этого можно сделать вывод о том, какие шаги необходимо предпринять для повышения эффективности», - говорит Дмитрий Волощук.
Уровень профессионализма ИТ-специалистов можно измерять с помощью профессиональных тестов или опираясь на оценку непосредственного руководителя. Сложнее обстоит дело с их менеджерскими навыками и компетенциями - зачастую ИТ-специалисты не проходят никакого обучения менеджерским навыкам и реализуют свои менеджерские функции, исходя из собственных представлений о них. Причем распространена ситуация, когда начальником ИТ-службы становится лучший ИТ-специалист, независимо от того, есть у него задатки и навыки руководителя или нет.
Организационные барьеры в разных компаниях очень индивидуальны. Бесконечные обязательные служебные записки, которые требуется писать по любому поводу, усложненные процедуры согласования действий, устаревшие корпоративные стандарты и многое другое может сдерживать развитие организации. «Людям сложно взглянуть на свою деятельность со стороны и предпринять шаги по ее оптимизации - есть очень много текущих операционных приоритетов и абсолютно нет времени на критический взгляд. В результате значение организационных барьеров часто недооценивают. Между тем, опыт показывает, что несложные шаги по совершенствованию бизнес-процессов могут высвободить 20–30% полезного времени сотрудников, - говорит Дмитрий Волощук. - Кроме того, если человек занимается „мартышкиным трудом“, его это демотивирует».
Теория и практика
Роман Журавлев: «Практики руководства ИТ-служб в компаниях не формируют никакой системы».Как и любой другой процесс в системе управления ИТ, управление персоналом должно иметь четко определенные цели, явно связанные с целями ИТ-подразделения, согласованными, в свою очередь, с целями и приоритетами компании. Для достижения этих целей должны быть определены задачи, основные виды деятельности, процедуры. Должна быть распределена ответственность за выполнение как отдельных процедур, так и процесса в целом. Должны быть выделены необходимые ресурсы, обеспечено наличие нужных компетенций. Желательно определить и научиться оценивать измеримые показатели эффективности процесса управления персоналом. Важно, чтобы деятельность по управлению персоналом включала в себя фазы планирования, исполнения, оценки и совершенствования.
«Как правило, практики руководства ИТ-служб в компаниях не формируют никакой системы, - рассказывает Роман Журавлев, директор департамента ИТ-обучения компании IT Expert. - Процессы если и идентифицированы, взаимодействуют неэффективно. Цели ИТ-службы не определены или не имеют отношения к целям компании». Основные виды деятельности в области управления персоналом осуществляются, по его словам, примерно так:
- планирование: количественное - в рамках квоты на расширение штата, как правило, ежегодно. Расчет квоты ни на чем не основан. В области обучения - в рамках бюджетов - с одной стороны, смутных представлений о перспективах развития инфраструктуры - с другой.
- подбор персонала: источники не систематизированы. Деятельность соответствующего отдела на уровне компании не дает результатов, когда речь идет о персонале ИТ-службы. Профессионально-ориентированный подбор ведется бессистемно. Отобранные на основании экспертной оценки руководителей ИТ-отделов сотрудники отправляются «в кадры» для оформления и формальных проверок.
- обучение: в полном соответствии с планированием, то есть случайным образом. (Детальный календарный план может быть не только составлен, но и соблюдаться. Однако вопрос «Почему в нем именно эти люди и именно эти программы?» принадлежит к разряду риторических.)
- мотивация: сотрудники, занятые в проектах, материально мотивируются на завершение проекта в срок. Сотрудники, занятые в операционной деятельности, мотивируются на удержание в рамках общекорпоративной программы мотивации (зарплата, премии, «соцпакет»). Руководитель ИТ-службы принимает в этом участие в особых случаях, таких, как попытка ключевого сотрудника оставить компанию.
Описанные практики совсем не похожи на рекомендации, изложенные в современных моделях управления ИТ, такие, как COBIT , MOF , определяющих необходимость эффективного управления персоналом, включая планирование, подбор, обучение, развитие, мотивацию, ротацию и увольнение. Причинами такого несоответствия, по мнению Романа Журавлева, являются:
- невысокий уровень зрелости процессов управления в большинстве российских компаний;
- неопределенность статуса и целей ИТ-службы в компании;
- недостаточная подготовка руководителей ИТ-служб в области управления;
- отсутствие адаптированных методик управления персоналом, учитывающих специфику ИТ-служб.
«В таких условиях в большинстве случаев нет практической необходимости „оптимизировать мотивационные модели“. Они так и останутся моделями», - отмечает Роман Журавлев.
«Самое главное - встроить систему мотивации конкретного человека в общую систему целеполагания компании (или подразделения, если речь идет об ИТ-службе), - считает Елена Шарова, заместитель директора департамента корпоративных систем управления компании IBS. - Каждый конкретный сотрудник должен понимать свою роль в общем „рабочем механизме“ и видеть свой вклад в достижение общего успеха. И мотивационная схема должна быть напрямую связана с достижением бизнес-целей подразделения и компании в целом.
В процессе постановки общие стратегические цели компании декомпозируются до уровня отдельных исполнителей. Каждый сотрудник должен, с одной стороны, иметь перед собой перечень понятных целей и объективных критериев их достижения, а с другой - видеть, каким образом его работа способствует общему успеху. Все это создает важнейший психологический эффект - ощущение причастности к большому делу. Без него заинтересовать сотрудника практически невозможно.
Очень важно, чтобы изначально были заданы правила игры, не только с точки зрения мотивации, но и организации работы вообще. Нужно четко зафиксировать - каковы зоны ответственности сотрудников, как мы работаем, как мы общаемся, как и кто будет контролировать работу, как будем наказывать. Правила работы (и правила мотивации в частности) не должны быть „черным ящиком“ - они должны быть прозрачны и понятны. Чем меньше субъективизма - тем лучше».
Источники вдохновения
Елена Шарова: «Каждый конкретный сотрудник должен понимать свою роль в общем „рабочем механизме“».Для построения эффективной системы управления и мотивации для ИТ-службы, подчеркивает Роман Журавлев, важно:
- четко сформулировать цели деятельности - ИТ-службы в целом, отдельных ее подразделений, индивидуальных исполнителей. Согласовать высокоуровневые цели с руководством компании, довести их до сведения сотрудников;
- сделать подкрепления зависимыми только от явных результатов деятельности ИТ. Награды за чужие успехи не стимулируют работать лучше. Премии и другие поощрения по результатам работы компании могут способствовать лояльности сотрудников ИТ-службы, но не повышению качества работы;
- определить промежуточные точки оценки деятельности - смысловые или временные. Премия по итогам года стимулирует лучше работать в декабре. Результаты промежуточных оценок должны быть оперативными и явными. Премия за хорошую работу в первом квартале, выплаченная в сентябре, воспринимается как поздно возвращенный долг;
- сделать систему управления и мотивации адекватной сложности организации, обеспечив простоту, справедливость и точность оценок. Учесть особенности разных способов управления деятельностью. Использовать данные систем автоматизации деятельности по управлению ИТ (записи о выполненных работах, отчеты, протоколы и др.);
- помнить, что сотрудники ИТ-службы - разные. Оператор службы поддержки пользователей, программист и сетевой инженер обладают разными характерными особенностями личности, предпочитают разные объекты деятельности, по-разному организуют свою работу… И эффективная система управления и мотивации должна учитывать эти различия;
- обеспечить возможность профессионального роста. Для ИТ-специалистов он обычно приоритетнее карьерного. Возможность обучения обеспечивает актуальность профессионального уровня, поддержание и повышение квалификации;
- постараться наладить эффективное взаимодействие с отделом кадров. Часто он не помогает ИТ-директору потому, что ни одна, ни другая сторона не понимает, в чем состоят общие задачи, а не потому, что эти задачи не имеют решений.
Хлеба, знаний, душевной атмосферы!
«Если сравнить всю систему мотивации с айсбергом, то зарплаты, премии и прочие материальные блага - это то, что лежит на поверхности, то, что видно и относительно легко сопоставлять, - говорит Надежда Шалашилина, директор по персоналу группы компаний „Ланит“. - А вот нематериальная мотивация - это та самая подводная часть айсберга, которая существенно объемнее и глубже, и ее не сразу разглядишь, хотя она и составляет большую часть глыбы».
Тем не менее, пока для большинства людей главным мотивирующим фактором является материальная мотивация. Но с этим фактором, по словам Елены Шаровой, нужно тонко и грамотно работать: «Финансовая компенсация - не просто покупка квалификации человека, она должна мотивировать его на достижение конкретных целей и стимулировать его расти. Часто встречающееся „ритуальное“ повышение зарплаты ежегодно на определенный процент никак не мотивирует на достижение успеха. Сотрудники воспринимают его как факт и не видят связи между повышением зарплаты и ростом их квалификации. А более способные сотрудники не мотивированы на стремительный профессиональный рост, поскольку не видят, как их заработок зависит от качества работы. Таким образом, объективная оценка (в денежном эквиваленте) способностей сотрудника должна формироваться с учетом вклада сотрудника в достижение проектных целей (если мы говорим о проектном управлении) и возможностей его профессионального роста».
Одним из эффективных механизмов материальной мотивации является аттестация персонала. В процессе аттестации с сотрудником оговариваются цели на год, связанные с профессиональным и карьерным ростом. В аттестационной форме записываются не просто его обязанности, а план развития - в какой новой роли надо себя попробовать, какие навыки и компетенции следует развить, чтобы шагнуть на новый уровень. В рабочих целях на год закладывается база для развития определенных навыков. За ростом квалификации, развитием навыков и компетенций следует и изменение компенсации.
Вторым инструментом выстраивания мотивационных схем служит мотивация по целям. «Цели должны быть четкими, и должны быть заданы внятные индикаторы их достижения, чтобы не возникало разночтений, - подчеркивает Елена Шарова. - Принцип - лучший результат гарантирует большее вознаграждение. Всегда существует премиальный фонд. Надо лишь придать смысл премиям, которые в разных компаниях по традиции выдаются ежегодно, ежеквартально или ежемесячно, нужно привязать их к достижению конкретных целей. Этот механизм не должен быть „черным ящиком“, а должен быть понятным и объективным».
«При неоспоримой важности денежного фактора нематериальная мотивация, на мой взгляд, самый надежный способ удержать высококлассных специалистов, особенно в условиях кадрового голода и стремительного роста зарплат, - говорит Надежда Шалашилина. - А все потому, что именно нематериальная мотивация дает людям общие ценности и цели, увлеченность своим делом, возможности развития и самореализации, признание и истинное удовольствие от работы».
В отрасли ИТ, по общему мнению, основным фактором нематериальной мотивации является профессиональный и карьерный рост. Поэтому нужно планировать, как сотрудник будет расти и в профессиональном, и в карьерном плане, на перспективу двух-трех лет, говорит Елена Шарова. «И здесь снова вступает в действие инструмент аттестации, - продолжает она. - Именно в ходе аттестации (если в компании это действующая, а не формальная процедура) вырабатываются цели персонального роста сотрудника и происходит их согласование с общими целями компании.
Чтобы обеспечить согласованность стратегических целей компании и целей отдельных сотрудников, в IBS принят принцип проведения аттестации „сверху вниз“ - сначала руководство, и далее вниз по должностной лестнице. Благодаря этому общие цели верхнего уровня декомпозируются до конкретных целей каждого сотрудника. В соответствии с рабочими целями сотруднику ставятся цели развития - чему нужно обучиться, что освоить. Более того, чтобы показать сотруднику возможности развития, мы всегда ставим в аттестации несколько более амбициозные цели, чем положено по квалификации. Это стимулирует и мотивирует его развиваться, дает уверенность в том, что у него много перспектив и есть возможность постоянно учиться новому».
Среди других важных факторов нематериальной мотивации можно отметить значение личности руководителя. «Очевидно, руководитель и создаваемая им атмосфера в коллективе многое значат - через руководителя транслируется миссия компании, он должен воспламенять сердца. Но все-таки оргструктура, особенно если мы говорим о промышленных масштабах, должна держаться не на личности руководителя, а, прежде всего, на некоторой культуре, регламентах, правилах взаимодействия и планах развития», - считает Елена Шарова.
Согласно опросу, проведенному компанией «Экопси Консалтинг» на тему «Что в первую очередь удерживает в компании талантливых сотрудников?», 44,78% респондентов ответили, что их удерживает постоянный профессиональный вызов, возможность решать интересные задачи, а на втором месте (17,91%) оказалась личность непосредственного руководителя. Высокий уровень дохода выше третьей ступеньки не поднялся (16,42%). «Люди остаются людьми. Материальная составляющая важна, но более важны условия - профессиональные и личностные. Никто не готов работать с неприятными для себя людьми и переливать воду из пустого в порожнее, - резюмирует Дмитрий Волощук. - Тема нематериальной мотивации российскими компаниями пока еще плохо освоена, во многом из-за того, что не израсходован потенциал материальной мотивации. Конкуренция за специалистов идет во многом благодаря этому ресурсу. Но поскольку мы уже находимся в ситуации, когда кандидаты формируют рынок, и спрос на них гораздо выше, чем предложение, вопрос нематериальной мотивации будет стоять остро в перспективе ближайших лет. Когда оплата труда достигнет потолка, начнут изыскиваться другие ресурсы. И тут российский рынок пойдет по западному пути: скорее всего, это будет мотивация, которая для компании затратна, но выдается сотрудникам в виде нематериальных благ: социального пакета, возможности бесплатного обучения и отдыха, оплаты ряда потребностей семьи - страхование жизни, оплата обучения детей и т. п. Эти практики хорошо развиты на Западе и вскоре активно начнут внедряться в российских компаниях».
Как тайное сделать явным
Разработка системы мотивации для каждой компании индивидуальна, она зависит от множества внутренних и внешних факторов. «При создании системы мотивации необходимо, прежде всего, выяснить внутренние установки людей и то, насколько собственные цели сотрудников связаны с целями компании, - подчеркивает Дмитрий Волощук, консультант компании „Экопси Консалтинг“. - В тот момент, когда разрабатывается система мотивации на операционную деятельность, очень важно понять, с одной стороны, чего компания ожидает от сотрудников и на что готова их мотивировать, а с другой стороны - чего люди ожидают от компании.
Если система мотивирует на одно, а люди ожидают от компании другого, то система мотивации не будет работать, поскольку она не подходит для этих конкретных людей. И напротив - мотивационные схемы должны быть адекватны ожиданиям компании от персонала. Если компания ожидает от подразделения коллективной работы, но система мотивации при этом нацелена на поощрение проявления индивидуальных качеств, не учитывая то, как человек вовлекается в коллективную работу и работает на общий результат, сплоченной команды не сложится».
Внутренние установки людей - область сложно идентифицируемая. Они складываются из общественных, групповых и индивидуальных предпочтений, целей и традиций. Но, несмотря на все многообразие внутренних мотивов, некоторые характерные черты, присущие ИТ-специалистам, выделить можно.
Жизнь от проекта к проекту
Надежда Шалашилина: «Нематериальная мотивация - подводная часть айсберга».Руководители, подбирая сотрудников, симпатизируют близким по духу людям. В результате со временем коллектив складывается из людей с одинаковым образом мышления. Наряду с очевидными преимуществами, такой подход несет в себе некоторые недостатки.
Сегодня руководителями компаний и их подразделений в подавляющем большинстве случаев являются люди, нацеленные на постоянный профессиональный и карьерный рост, причем сфера ИТ, как уже отмечалось, отличается тем, что профессиональный рост имеет приоритет. Каждая очередная ступенька профессионального роста, как правило, соотносится с участием в каком-либо проекте. Соответственно, у многих ИТ-специалистов выработалось проектное мышление. Становясь руководителями, они подбирают сотрудников со схожими деловыми качествами. Если работа ИТ-подразделения в такой ситуации организуется по проектному принципу, оно будет очень эффективным, особенно в динамично развивающейся компании. Но если текущая операционная деятельность сотрудников не размечена четкими временными периодами и внятно описанными целями, люди на этой «равнине» быстро начинают терять вкус к жизни и вскоре отправляются на поиск новых эверестов. «Повседневная деятельность таких сотрудников может быть организована в виде мини-проектов, с четкими целями и понятной системой оценки результатов, - говорит Дмитрий Волощук. - Мотивация должна быть построена таким образом, что люди видят четкие ориентиры и осознают, чем для них отзовется достижение или недостижение поставленных целей».
Проектное мышление таит в себе еще одну опасность. Люди, привыкшие к проектной работе, считают необходимым включиться в реализацию как можно большего числа проектов, независимо от реальной возможности их выполнить. Основным показателем профессионального неуспеха они считают отказ от проекта. Поэтому ИТ-подразделение может быть вовлечено во множество одновременно реализуемых внутренних проектов, направленных на автоматизацию различных бизнес-процессов или совершенствование созданных систем. При этом совокупный объем работ значительно превышает возможности имеющихся ресурсов. Соответственно, десятки проектов могут годами находится в незавершенном состоянии. «Существенное отличие внутреннего ИТ-подразделения от самостоятельной компании, реализующей проекты на рынке, состоит в том, что внутреннее подразделение не оценивает собственную рентабельность, - отмечает Дмитрий Волощук. - Такая ситуация складывается в большинстве ИТ-служб крупных компаний. Разумеется, руководитель должен был бы фильтровать предложения внутренних заказчиков, исходя из имеющихся в его распоряжении ресурсов. Но, как правило, ему самому свойственно проектное мышление, и команду он сформировал из единомышленников. Круг замыкается.
В такой ситуации мы предлагаем сменить ценностный ориентир - главным становится не количество реализуемых, а количество успешно реализованных проектов. Это автоматически влечет за собой создание фильтра предложений заказчиков - в работу начинают приниматься только те проекты, в которых функциональные подразделения действительно заинтересованы. Одновременно должны быть прекращены заведомо безнадежные проекты, чтобы ресурсы не расходовались впустую».
Синдром играющего тренера
Проблема «играющего тренера» очень типична именно для ИТ-служб. Сотрудники ИТ-службы - замечательные профессионалы с высоким уровнем знаний и богатым опытом. Они прошли путь от начинающих программистов и администраторов систем до профессионалов высокого уровня, досконально знают предметную область и хорошо понимают, чем занимаются их подчиненные всех уровней. Однако их нынешняя работа лежит в большей степени в области менеджмента, чем в специфически предметной области. Основная функция этих специалистов - постановка задач и контроль их исполнения. Но знание предметной области и отсутствие менеджерских навыков приводят к тому, что они стремятся разбирать каждую проблему, возникающую у сотрудников, слишком досконально или берутся исправлять недочеты сами. На любой запрос о помощи или в процессе контроля исполнения поручений они реагируют не как менеджеры, а как инженеры. «Это очень распространенная проблема в ИТ, - отмечает Дмитрий Волощук. - Подразделение работает неэффективно, потому что сотрудники более высокого должностного и квалификационного уровня тратят свое время и силы на решение задач своих подчиненных. Они очень любят свою работу и не в силах отказаться от интересных задач предметной области, потому что управленческие задачи их так не увлекают. В такой ситуации очень важно выстроить систему приоритетов в мотивационной схеме. Если сотрудники будут мотивированы на бизнес-результат, они будут решать задачу в комплексе, не вдаваясь в мелкие детали».
Общественное выше личного
Дмитрий Волощук: «Мотивация должна быть построена так, чтобы люди видели четкие ориентиры».Еще одна распространенная ошибка в создании системы мотивации - когда система мотивирует людей лишь на индивидуальную работу и все показатели отражают личную эффективность каждого сотрудника. В такой ситуации сотрудникам для комфортной работы не хватает ощущения команды, коллективной взаимопомощи и поддержки. Кроме того, в команде, где каждый ощущает себя «звездой», командного эффекта не возникает. Напортив, люди неосознанно стремятся лоббировать приоритеты своего участка, что тормозит общее дело. Не хватает синергетического эффекта от работы команды.
«Необходимо создать показатели коллективной работы подразделения, - советует Дмитрий Волощук, - и подкрепить достижение этих показателей системой премирования. Премии в этом случае будут раздроблены: часть выдается на основе общих показателей, а часть - на основе индивидуальных. В таком способе мотивации нет ничего революционного - именно так, например, была организована система премирования на промышленных предприятиях еще во времена СССР. Но руководителям ИТ-служб практически никогда не приходит в голову примерить этот опыт на работу подведомственного подразделения. Возможно, на первый взгляд, идея сравнить труд человека, производящего материальные ценности, с трудом человека, создающего ценности интеллектуальные, выглядит абсурдной. Но если присмотреться пристальнее, в процессе организации их труда и целевых установках обнаруживается много общего. Надо лишь выстроить систему мотивации в точном соответствии с ожиданиями сотрудников».
CIO на заметку
Как любая область деятельности, область информационных технологий проходит различные стадии жизненного цикла. Сначала в новую область приходят творцы, но со временем технологии отрабатываются и возникает широкий слой ремесленников. Появляется четкий порядок действий, набор алгоритмов и шаблонов, предназначенных для решения задач. Это необходимо и неизбежно. Так как сфера ИТ достаточно молода, творчество в ней превратилось в ремесло сравнительно недавно. Поэтому для сегодняшнего дня характерна ситуация, когда ИТ-специалист, достигший высочайшего профессионального уровня, теряет интерес к предметной области, которая больше не дает ему возможности решать задачи все более высокой сложности. Встает сакраментальный вопрос: что делать? «Есть два выхода: либо отодвинуть профессиональные приоритеты на второй план и получать удовольствие от жизни, либо искать себе новые применения в профессиональной деятельности, - говорит Дмитрий Волощук. - Если первый вариант неприемлем, то для CIO решение проблемы может быть в смене роли, в выходе на менеджерскую деятельность. Тем более, ИТ-среда так устроена, что человек может дойти до очень высокого карьерного уровня, оставаясь экспертом.
Сегодня у компаний возникает серьезная потребность в повышении эффективности ИТ-служб, в увеличении управляемости ими. У ИТ-служб большие бюджеты, большие перспективы, большие риски при неграмотном управлении. Ситуация подошла к критической точке, когда необходим выход на качественно новый уровень управления ИТ-службами. Компании уже начали позволять ИТ-менеджерам принимать участие в управлении бизнесом, в стратегическом планировании. Соответственно, будут востребованы не просто специалисты, а специалисты с задатками и знаниями менеджера. Конкурентоспособными, интересными рынку уже сейчас становятся те, кто умеет совмещать в себе обе эти роли - эксперта и менеджера».
Елена Некрасова
Автоматизация бухгалтерии для любого бизнеса
ПоделитьсяЛюбой может написать план для достижения целей. Проблема в том, чтобы на самом деле эти действия осуществлять. Вопреки распространенному мнению, ваш план не имеет значения, когда дело доходит до реализации и завершения важных проектов. Что действительно имеет значение — это определение «правильного времени» для конкретных задач.
Дело в том, ваши энергетические уровни будут колебаться в течение дня. В некоторых случаях вы абсолютно энергичны и мотивированы, чтобы решать задачи на высоком уровне. В других случаях вы можете быть усталыми и немотивированными, в состоянии совершать только однообразные и повторяющиеся действия. Вот почему важно не только правильно спланировать свой список дел, но и планировать изменения ваших энергетических уровней.
Когда вы знаете, как лучше управлять вашими энергетическими уровнями, то вы также будете знать, как повысить свою работоспособность. Тогда вы сможете вычеркнуть больше сделанных пунктов из своего списка дел.
Как повысить эффективность работы? 8 шагов для достижения максимальных результатов.
Шаг №1: Понять природу «истощения эго».
«Истощение эго» — вот с чего все начинается. Это концепция о том, что люди теряют способность контролировать свои мысли, чувства и действия из-за того, что они трудятся в течение дня. Иными словами, по мере того, как вы расходуете энергию на выполнение задач, у вас остается все меньше энергии и силы воли.
Это негативно влияет на возможность выполнения оставшихся задач.
Наша сила воли ограничена. По мере того, как вы используете силу воли в течение дня, ее запас истощается. Вот почему так важно решать сложные задачи, когда у вас больше энергии (то есть в начале дня или после перерыва).
Истощение эго происходит со всеми и непосредственно влияет на список дел. Понимание влияния истощения эго и распознавание лучшего времени для решения важных задач являются ключом к эффективности, производительности и в итоге – к вычеркиванию дел по мере их выполнения.
Шаг №2: Знать, когда вы работаете лучше всего.
Чтобы знать, как повысить свою работоспособность, нужно учитывать особенность своего циркадного ритма.
Циркадный ритм — это ваш суточный цикл активности на основе 24-х часового периода времени. Он зависит от колебаний окружающей среды (например, смена ночи и дня) и влияет на ваш режим сна.
Эти ритмы влияют на людей и отражают то, как определенное время дня лучше подходит для определенных видов деятельности. Пиковыми часами суточного ритма для психической энергии являются 9 утра и 9 вечера, а для физической активности — около 7 утра и 7 вечера.
Фишка в том, что не существует универсального циркадного ритма. Проще говоря, некоторые люди работают лучше с утра, другие — вечером. Ваша цель — понять, когда вы работаете лучше и планировать деятельность согласно вашему циклу энергии.
Планируя свои дела на эти пиковые часы, вы будете иметь эффективный подход к выполнению задач Вашего списка. Скажем, вы «жаворонок» и хотите написать 1000 слов в течение дня. Лучшее время для выполнения этой задачи будет где-то между 6 и 9 часами утра.
Шаг №3: Создайте «энергетический рейтинг» для задач (от 1 до 5).
После составления еженедельного списка дел, сделайте еще один шаг перед началом работы: оцените каждую задачу в списке от 1 до 5.
Задаче с рейтингом 1 требуется самый низкий уровень вашей энергии. Например, это прием витаминов или очищение корзины на рабочем столе вашего компьютера. Задаче с рейтингом 5 требуется высокий уровень энергии. Написание углубленной статьи и обучение – вот примеры задач, которые требуют высокого энергетического уровня. Используйте уровни 2, 3 и 4 для определения энергоемкости задач между этими двумя крайними точками.
Почему это важно? Если вы не знаете, сколько усилий требуется для каждой задачи, то вы не сможете выполнять задачи наиболее эффективным образом. Чтобы начать свой день с задач, требующих больше энергии, вы должны знать, какие задачи имеют самые высокие рейтинги энергии. Это поможет вам лучше планировать ваш день. И как следствие, значительно увеличить эффективность своей работы.
Шаг № 4: Начните с задачи с высоким энергетическим рейтингом.
Энергетический пик приходится, как правило, на начало дня. Лучше использовать это время, чтобы сделать свои самые важные дела. Вы будете мотивированы, целенаправленны, у вас большая концентрация усилий воли, чтобы решить любую задачу, за которую возьметесь, потому что вы находитесь в состоянии повышенного энергетического уровня.
Начинать свой день с вычеркивания из списка выполненной задачи также стимулирует двигаться к следующей задаче списка. Вы будете испытывать чувство выполненного долга, что идеально формирует правильное мышление для достижения важных целей.
Попытки выполнения энергоемких задач позже в тот же день — часто плохая идея.
Обычно к концу дня мы уставшие, подавленные и рассеянные, что может привести к откладыванию запланированных дел. Это действительно трудно — начать задачу высокого энергетического уровня, когда вы уже работали в течение многих часов.
Шаг №5: Активно откладывайте низкоэнергетические задачи.
В вашем списке дел, несомненно, будут задачи, которые требуют меньше энергии.
Это такие задачи, как ответы на телефонные звонки, обработка электронной почты, и беготня по мелким делам. Они не требуют много внимания, но их просто нужно закончить. Это задачи, которые необходимо отложить на то время, когда вы устали или немотивированы, например, во второй половине дня или после сытного обеда.
Например, проверка и ответы на электронные письма, как правило, оцениваются на 1 или 2 по шкале уровня энергозатрат. И хотя это важная часть большинства профессий, это должно быть сделано только после того, как вы уже закончили крупные и более сложные задачи.
Шаг №6: Практикуйте простые вопросы.
Теперь вы знаете, что для большинства людей в начале дня, когда вы находитесь на пиковом уровне энергии, важно начать работу с вашими самыми важными делами. После этого, вы можете пройтись по списку дел и посмотреть остальные задачи. Ключ при выборе решения о том, что делать дальше — понять, как вы себя чувствуете именно в этот момент.
Спросите себя: «По шкале от 1 до 5, сколько энергии у меня прямо сейчас?».
Может быть, вы говорите себе: «Эх, я чувствую себя на троечку..» Просмотрите свой список задач, напротив которых стоит цифра 3, и начните выполнять одну из них. Это отличный способ, чтобы найти соответствие между вашим энергетическим уровнем и выполняемой задачей.
Шаг №7: Делайте частые перерывы.
Невозможно поддерживать высокий уровень энергии в течение всего дня. Вот почему вы должны делать частые перерывы, которые позволяют быстро восстановить запасы энергии. Как упоминалось ранее, ваши энергетические уровни достигают пика после перерыва, так что используйте перерывы в ваших интересах.
Техника Помидора (Pomodoro Technique)
Техника Помидора (Pomodoro Technique) — это популярная техника для планирования времени и управления энергетическими уровнями, названная в честь кухонного таймера. Идея заключается в том, чтобы полностью сосредоточиться на задаче в течение 25 минут, а затем сделать пятиминутный перерыв. Вы можете сделать несколько вещей во время этого перерыва: закрыть глаза на несколько минут, встать и походить, потянуться или быстро переговорить с кем-нибудь. Ключевой момент здесь — развить привычку «выключаться» на несколько минут.
Все еще используете кнут, чтобы заставить подчиненных работать лучше? Тем временем Илон Маск дарит своим работникам скидки 35% на поход в кино, а в Google - бесплатная еда с пивом и винишком по пятницам. Мы составили подборку из 10 лайфхаков, как повысить эффективность работы сотрудников - приготовьтесь к разрыву шаблонов.
Мотивирующие бонусы
Не торопитесь увеличивать зарплату в надежде на повышение эффективности персонала. Исследование рекрутингового ресурса Glassdoor за 2015 год показывает , что людей больше мотивируют бонусы, а не повышение оклада.
Соцсети - неожиданный союзник
Не даёте сотрудникам сидеть в социальных сетях, чтобы не отвлекались? А зря. Согласно данным Высшей школы менеджмента в Лэйк-Форесте (США), менеджеры, которые постоянно пользуются соцсетями, в среднем закрывают на 1,6% больше сделок. Цифра небольшая, но она доказывает, что активное использование соцсетей в рабочее время не только не снижает продуктивности, но и даже немного увеличивает ее.
Анжело Киники, профессор менеджмента Университета Штата Аризона:
- Время, проведённое в Facebook, кажется бессмысленным, его запрет поначалу кажется логичным. Но когда люди ходят на работу, они что, сидят и сконцентрировано работают по 8 часов кряду? Нет, наш разум не может выдержать такого уровня концентрации. А Facebook, личная переписка и разговоры у кулера - отличные способы «проветрить мозг».
Пусть сами решают, что делать
Контролировать персонал надо, но в разумных пределах. Руководитель консалтинговой компании Accelawork Робби Слотер рекомендует давать больше свободы: пусть сотрудники сами решают, как распределять свое рабочее время. Тогда они смогут работать максимально эффективно. Ну а если они сами не могут себя контролировать - нужны ли вам такие работники?
Ваша задача - установить чёткие показатели успешной работы. Вот совет от Джима Мэттерса, как сделать это правильно.
Да, вы платите за офис, раскошелились на недешёвое оборудование, но это не повод заставлять людей сидеть там постоянно. Если человек заболел, пусть работает удаленно: и работу сделает, и людей не заразит - повышение эффективности труда персонала налицо! И даже если сотрудник здоров, но просто хочет поработать из дома, запрещать ему это не стоит. Согласно эксперименту, проведённому в Стэндфордском Университете, удаленные работники выполняют на 9,5% больше задач.
Да и современные CRM-системы позволяют сотрудникам работать дистанционно, ведь данные хранятся в «облаке». Кроме того, некоторые из таких сервисов, например , ведет учет рабочего времени и контролирует выполнение задач каждого сотрудника . Так что никаких сложностей с организацией удаленной работы у вас не возникнет.
Источник: invisiblebread.com
Низы говорят - верхи слышат
В компании не должно быть барьеров общения между руководством и подчинёнными - иначе любая нештатная ситуация, требующая консультации с руководством, затормозит работу. Глава маркетинговой компании YP Дэвид Крэнтц советует отвечать на письма подчиненных в течение 24 часов. Также регулярно нужно выделять время на общение с командой. Согласно данным компании-разработчика ПО для мотивации персонала Officevibe , 4 из 10 работников начинают менее активно работать, если не получают фидбэк.
Нет стрессу
Вопреки шуткам и стереотипам, стресс вовсе не помогает быть продуктивнее и не способствует повышению эффективности работы персонала. Согласно данным Американского Института Стресса, 65% людей испытывали проблемы из-за рабочего стресса, а 12% даже болели из-за этого . Создавайте в офисе атмосферу, в которой будет приятно и спокойно работать: даже такие мелочи, как неудобное ПО или медленные компьютеры могут вывести работника из равновесия.
Источник: invisiblebread.com
Не бойтесь похвалить
Чтобы добиться повышения эффективности деятельности сотрудников и работников, важно словесно поощрять их. Данные опроса упомянутой выше компании Officevibe показывают : 83% персонала считают, что поощрение за хорошую работу и признание заслуг ценнее призов или наград.
Похвала важна не только от руководства, но и от коллег: 76% опрошенных заявили, что чувствуют себя более мотивированными, если получают комплимент от сослуживца . Так что повышение эффективности работы сотрудников - дело коллективное.
Ошибочно считать, что чем больше сотрудник работает, тем лучше. Исследования Университета Торонто показали , что когда вы даёте себе расслабиться и сделать паузу, вы работаете эффективнее коллеги, который трудится даже во время обеденного перерыва.
Все мы понимаем, что для того, чтоб достигнуть максимального результата, ваше действия должны быть эффективными, а еще лучше если высокоэффективными. Но тут возникает вопрос, а что такое высокая эффективность, как ее достигнуть и возможно ли это сделать самостоятельно. Скажем там, что высокая эффективность – это навык, который вы можете развивать и усовершенствовать. Есть люди которым от природы присуща данная способность, но их процент мизерный. В основном, все высокоэффективные работники и руководители из года в год развивают в себе подобное качество.
Умение видеть цель, уверенно идти к ней, преодолевать все трудности и преграды, работать сверх положенного, выполнять по максимуму и даже больше – все это составляющие успеха и высокой эффективности.
Сегодня мы с Вами поговорим о семи основных навыках, которые присуще любому эффектору» (человеку обладающему высокой эффективность). Если вы примете все рекомендации к сведению, будете в себе развивать подобные навыки, то уверяем, что не пройдет и пол года, как ваши результаты возрастут в несколько раз, поставленных целей вы будете добиваться быстрее, с меньшими усилиями и большим удовлетворением.
| Статья в тему: |
Повышение эффективности, первый навык: будьте проактивны
Это первый, но самый важный навык. От того, насколько эффективно вы его сможете усвоить, научиться применять в жизни, зависит будущее. В чем же он заключается?
Не бойтесь проявить инициативу, взять ситуацию в свои руки, возглавить какое-то дело. Максимально действуйте, а не ждите пока вас где-то задействуют. Есть поговорка: «Пока гром не грянет, мужик не перекреститься». Не ждите раскатов грома и критических ситуаций, ведь тогда Вам нужно будет быстро реагировать на служившуюся ситуацию, и ваш выбор станет ограниченным.
Не бойтесь брать на себя обязательства, а если взяли, то потрудитесь выполнить их в полной мере.
Повышение эффективности, второй навык: видение цели
Как можно поднять эффективность работы? Мы знаем только один, по настоящему действенный способ – видение конечной цели. Если вы будете знать ради чего все делается, будете понимать какой смысл в недосыпании, в 12-14 часовом рабочем дне и постоянной усталости, то без проблем преодолеете все, будете работать и 14-й час не менее эффективно, нежели первый. Знание того, что вы все делаете не напрасно – это самая лучшая мотивация, способная творить чудеса.
Обязательно имейте цель. Не стоит даже ничего начинать, если вы не осознаете для чего это делается.
Повышение эффективности, третий навык: расставляйте приоритеты
Повысить эффективность можно очень просто, для этого достаточно уметь правильно расставить приоритеты в работе. Делайте с самого утра важные и главные дела, то, что может повлиять на будущее, на продвижение к глобальной цели. Мелкие задания старайтесь перепоручить кому-то, отдать другим исполнителям или компаниям. Вы должны заниматься только самыми важными и серьезными делами. Старайтесь забыть фразу «неотложное и срочное», а больше выполняйте «важного и главного».
| Статья в тему: |
Повышение эффективности, навык четвертый: приобретайте партнеров
Вы не должны быть в зависимости от других людей, думать и бояться, что завтра этот человек изменит свое мнение и все, ваша стабильность пропадет. Стройте партнерские отношение, на взаимовыгодных, взаимозависимых условиях. Как Вам, так и вашим партнером, такое сотрудничество должно приносить прибыль, быть выгодным и подходить по всем параметрам.
Повышение эффективности, пятый навык: умейте понимать
Умение понять, выслушать, разобраться – это очень нужный навык, который поможет повысить эффективность работы Вас, как руководителя, и всей команды в целом.
Вы должны научиться выслушать чужое мнение, понять, что подвигло человека сделать такие выводы, прийти к подобному умозаключению. Есть руководители, которые считают себя умнее всех, раздают поспешные «диагнозы» всем, кто думает иначе. Это не правильно, с таким подходом далеко не уедешь.
Желание быть выслушанным и понятым, является одним из основных у любого человека. По этому, давайте всем понять, что вы приняли к сведению их мысли, и постараетесь максимально ею воспользоваться. Поверьте, что даже среди самых глупых мыслей может проскочить такая, что способна изменить многое.
Повышение эффективности, шестой навык: умейте объединять
Повысить эффективность любой работы и достигнуть максимального результата можно при помощи объединения людей. Если вы видите, что ваша команда не справляется с какой-то задачей, то пригласите специалиста в данной сфере, либо же отдайте определенный объем работы другой команде. Пускай прибыль будет не такая большая, возможно это зацепит собственные амбиции, но в итоге выиграют все, эффективность работы повысится, цель будет достигнута быстрее.
| Статья в тему: |
Повышение эффективности, седьмой навык: повышайте профессионализм
Многие бизнес тренеры, успешные предприниматели, политики и бизнесмены акцентируют внимание на том, что нужно постоянно учиться, усовершенствовать свои знания, навыки, способности. Как только вы скажете себе: «Все, я уже долго живу, все знаю, все видел», то можете ставить крест, вы проиграли эту гонку и стремительно катитесь вниз. Никогда не останавливайтесь, никогда не переставайте учиться.
, 87 летний основатель сети ИКЕА, как-то в одном из интервью сказал: «Мне 87 лет, но я по прежнему голодный к знаниям, новым открытиям и интересным проектам».
Развивайте себя в четырех различных направлениях:
1. Физическое. Занимайтесь спортом, поддерживайте хорошее состояние и внешний вид тела, здорово питайтесь, откажитесь от алкоголя, табакокурения и других наркотиков убивающих вас изнутри за ваши ж деньги.
2. Духовное. Практикуйте медитации, смотрите мотивирующие фильмы, читайте , слушайте спокойную, умиротворяющую музыку.
3. Интеллектуальное. Не переставайте учиться. Поглощайте новые знания, учите языки, развивайте логику, постигайте неизвестные Вам науки.
4. Социально-эмоциональное. Поддерживайте хорошие отношения с друзьями, родными и близкими Вам людьми.
Для повышения эффективности любой работы, вы должны быть максимально развиты в различных направлениях, постоянно учиться, быть в гармонии с собой и окружающим миром.
